全球前20大車企中，中國有5家，但全球前20大汽車零部件企業中，中國卻只有一家。中國貢獻了全球31%的汽車產量，但全球前100家零部件企業中，中國只占12%。中國零部件企業理應發展潛力巨大，然而，汽車行業整體增長減速，利潤收窄，且“新四化”趨勢帶來的產品結構性調整，為中國零部件企業平添了多重壓力。一方面是發展的潛力，另一方面是轉型的壓力，中國零部件企業如何才能在賽道切換的過程中換道超車？
中國頭部汽車零部件企業正紛紛采取拓展多元化客戶結構、推進產品轉型升級、積極尋找海外并購機會、實施數字化轉型等手段；然而，傳統降本增效手段收效甚微、供應鏈不確定性上升、新賽道投資需求增大、傳統研發與供應鏈合作模式過時、大型并購整合經驗和能力不足等挑戰層出不窮。想在轉型中快速成長絕非易事。
一、零部件企業面臨的挑戰
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行業整體盈利性下降
產品降價壓力及成本上升令汽車零部件行業盈利整體承壓。下游整車廠需要集中資金，加大對新能源及智能駕駛方面的投入，但隨著資本需求的不斷增加，利潤資金池卻在不斷收窄，因此，對供應商成本年降要求也在不斷提升，導致零部件企業持續面臨產品價格下降壓力。而在成本方面，上游原材料價格處于上漲周期、人力成本始終處于上升通道。
下游乘用車市場整體產量下滑，導致零部件企業整體收入下降。2016~2021年，全球乘用車產量復合增長率下降約4.6%，中國乘用車產量復合增長率下降約2.6%。
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“新四化”趨勢帶來產品結構性調整
面對“新四化”發展趨勢，汽車零部件企業在推進傳統硬件產品智能化升級的同時，逐步進入自動駕駛、智能座艙及軟件產品市場，旨在實現軟硬件一體化集成與產品結構的轉型升級。考慮到電子化、智能化等產品的開發需要持續保持較高的研發投入，研發成本占營收比例顯著增加。
然而，產品結構調整并未給中國汽車零部件企業帶來規模化收入。“新四化”雖然促進了新勢力車企的快速崛起，但整車總量并未增長，因而整車廠成本壓力倍增。另外，“新四化”需要大量研發投入，短期內，該部分業務難以對傳統汽車零部件企業的收入與利潤提供有效支撐。
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海外業務擴張步伐放緩
對部分中國頭部汽車零部件企業而言，其海外收入占總營收的比例于近三年呈下降趨勢，收入增速也出現了放緩。一方面，受疫情影響，海外整車企業生產力下降；另一方面，經過前幾年的海外并購，零部件企業仍在摸索海外業務的整合與管控。
二、零部件企業的轉型與挑戰
我們觀察到，中國零部件企業正從三方面推進企業轉型：
針對盈利水平下滑：優化客戶結構，提供數字化轉型支撐
面對新能源汽車銷量的迅猛增長，汽車零部件企業意識到，新勢力客戶的訂單或將成為新的收入來源。諸多頭部企業在傳統客戶的基礎之上，也在加大與新勢力、新企業的合作。
中國領先汽車零部件企業均在打造智能化工廠，將其視為提升產能與生產效率的秘密武器。部分公司還進行了業務與數據中臺建設，以及智慧零售APP與人工智能產品開發，實現業務與管理上的數字化轉型。
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“新四化”轉型：通過自研/并購的方式，推進產品轉型升級
為了不在“新四化”的轉型中掉隊，中國汽車零部件企業加快了對智能化、輕量化與新能源產品的研發。2021年，中國領先汽車零部件企業研發投入約460億元人民幣，同比增長26%左右。
另外，為了實現完善產品矩陣目標，并快速推進產品轉型升級，國內頭部汽車零部件企業瞄準擁有核心技術與高端產品的海外企業，實現對新能源、智能座艙產品領域的轉型。
海外業務擴張：通過跨境并購，打造全球產銷研一體化協同能力
為了響應國際客戶對全球屬地化配套要求，中國頭部汽車零部件企業計劃在歐洲、北美、東南亞等地擴充產能。同時，加快國際業務的擴張步伐，積極尋找海外并購機會。通過橫向并購業務較為互補的海外汽車零部件企業，實現客戶資源互換、獲取核心技術、拓寬產品線、擴大海外業務收入規模等目標；除橫向并購外，積極拓展外延并購，篩選產業鏈上下游優質標的，以尋找新的利潤增長點。
然而，零部件企業的轉型面臨六大經營挑戰：
傳統降本增效手段收效甚微
面對原材料價格持續上漲帶來的成本壓力，中國汽車零部件公司采取聯動調價機制、協商議價、價差補償等措施，向下游客戶傳導部分原材料成本壓力；另外，通過產品優化、客戶升級及產能利用率提升等手段對抗成本上漲壓力。這些手段能帶來一定的成本下降，但收效甚微，并未遏制住毛利持續下降的頹勢。而對于數字化轉型，零部件企業缺乏系統性思路和切實的數字化落地經驗，導致數字化工作駐足不前，未能發揮數字化帶來的業績提升作用。
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供應鏈面臨不確定性
一是下游需求下降引發全球汽車供應鏈中、上游出現過度調整：由于汽車供應鏈的慣性和傳導存在時滯，中上游企業對沖擊的調整幅度通常大于下游產業，疫情期間，整車廠的停產直接造成零部件供應商減產或停產；二是汽車供應鏈區域性化的趨勢愈發明顯：為了及時定位最優供應商，并應對貿易摩擦與海運運費上漲，整車廠正在對供應商實現優化整合，這意味著零部件供應商需在其工廠附近進行屬地化配套。
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傳統研發模式需要重塑
在這個軟件定義汽車的時代，傳統研發與供應鏈合作模式亟需重塑。零部件生產商需積極介入整車廠早期研發環節，改變產業合作方式。傳統車企的新車型SOP周期平均為兩年左右，與之相比，造車新勢力只有1.5年，且產品新功能迭代要求高；此外，在新項目未大規模起量的背景下，要求供應商就近建廠配套，以提升決策與響應效率。汽車品牌塑造越來越注重消費兼科技屬性，因而格外注重外觀和交互等場景，所涉及的座椅、車燈、車門、音響等也更強調設計思維。
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現有經營管理模式不適配新業務
高級技術人才是汽車零部件企業突破技術瓶頸的關鍵，為了推動產品轉型升級，汽車零部件企業需要引進大量專業的管理和技術人才。大部分中國企業還在使用傳統的組織架構與人才激勵模式，無法吸引優秀的高級技術人才。如何完善優化組織架構、制定實施有效的激勵機制、完善人才發展計劃將成為中國汽車零部件企業所面臨的另一大挑戰。
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缺乏大型并購整合的經驗和能力
相比歐美企業，中國汽車零部件企業在并購后的整合方面存在經驗與能力不足的痛點。因此，他們更愿意采取放手策略，并且對整合也缺乏信心。在此背景下，過去10年，中國汽車零部件企業始終注重求穩，允許獨立運營，并聚焦一兩個重要領域謀求協同增效，比如研發共享或中國制造以削減成本。很顯然，這種“放手式整合”并沒有充分發揮并購的價值。雖然很多企業都熟知這一點，但構建一支擁有跨境運營和并購后整合經驗的團隊絕非易事。
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全球業務、跨文化團隊管理能力不足
對拓展海外業務的中國汽車零部件企業而言，國際政治經濟的不確定性不僅帶來了一系列挑戰，對其自身的經營管理能力及資金實力也都提出了更高要求。一旦經營不達預期，可能影響公司自身的穩定性。另外，中國零部件企業對海外法律環境缺乏了解，語言與文化差異也讓跨國經營面臨一定的難度，未來還需提升全球業務及跨文化團隊管理的能力。
三、換道超車的轉型之道
1
數字化轉型：從跟隨者到先行者
中國汽車零部件企業需要重新審視數字化轉型的價值，制定數字化轉型路線圖，建立以業務價值為導向的數字化運營系統，同時變革管理架構、思維與能力。
制定數字化轉型路線圖和清晰的數字化目標：全面評估數字化的潛力，設立清晰的數字化目標，從公司層面制定清晰的轉型路線圖。避免各部門盲目摸索，簡單試點，進退兩難的局面。
建立以業務價值為導向的數字化運營系統：將數字化轉型從生產拓展至產品開發、供應鏈管理與采購等價值鏈環節，識別各環節的數字化應用場景并進行試點驗證，如數字化供應鏈環節的先進排產計劃、數字化生產環節的預測性維護等，進而推廣至各個模塊；整合各數字化平臺的IT系統與數據湖，實現數據—傳感器—機器學習—自動化設備的閉環。
變革管理架構、思維與能力：在公司層面打造數字化轉型推進辦公室，改組IT部門為數字化中心，建立數字化業務流程與績效管理，以企業需求為導向建立有效的人才吸引機制，通過成立數字化學院等手段培養數字化人才。
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產業鏈合作：從制造協同到生態聯盟
身處智能化時代，產品開發模式亟需調整，汽車零部件企業需圍繞產品技術研發及終端用戶等環節，與整車廠進行深入溝通，盡早介入研發早期環節，以縮短響應時間；充分共享用戶與產品數據，共同應對快速變化的市場需求和技術趨勢。
與此同時，零部件企業可以在明確定位的基礎上，建立多種伙伴關系以打造產業鏈生態體系：
戰略伙伴：與整車廠構建戰略合作關系，共同投資以促進價值創造，例如新出行場景開發、軟件聯合研發等；
創新合作伙伴：與整車廠、研究院校成立創新孵化器或者合作平臺，以實現技術或產品上的顛覆性創新；
行業聯盟：與多個整車廠及零部件企業合作，以獲取重點領域內的發展機會。
為了增強產業鏈合作的靈活性，零部件企業可成立專門的“新四化”事業部，如智能事業部、新能源事業部等；賦予事業部一定的戰略與決策自主權，在日常經營中減少審批環節，提高效率并激發創新活力。
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并購后整合：從積極的買家到真正的主人
近10年來，中國汽車零部件企業并購后，通常會保持目標企業運營的獨立性，主要通過董事會對其進行管理，較少涉及實質性的整合。根據整合的程度與速度，實質的并購后整合可分為以下三種模式：
選擇性整合：目標企業在很大程度上保持獨立，但是會在一兩個可產生顯著協同效應的特定領域（如研發）進行更為緊密的合作；
漸進性整合：從一個職能領域或業務條線開始整合，逐步拓展至其他領域；
全方位整合：盡可能將目標企業納入收購方管理體系，需要重組目標企業。通常由買方新任命的董事會和管理團隊操刀，全方位整合各職能部門。過程中確定并實施妥善的關鍵人才留存機制，并打造新的企業總部，建立管理多元化跨國企業的專業能力。
隨著汽車行業新能源、智能化趨勢的加速，中國零部件企業的并購目的也不再是簡單的海外擴張與業務拓展。如何充分利用被并購企業，特別是海外企業在技術、人才、研發與業務創新上的能力，并結合國內巨大的市場空間，以及公司自身對中國市場的深入洞察，通過整合有效實現企業整體的能力孵化與轉型加速，實現1+1>2，值得中國零部件企業深思。但是，考慮到中國企業在并購整合能力上的卓越階段，以及跨文化、跨地區環境下的挑戰，我們認為漸進式整合的效果可能會略勝一籌。
企業要想在漸進式整合上取得成功，首先需要以開放的心態理解雙方在管理模式及文化上的差異；其次，企業需要制定清晰的整合路線圖，從最容易實現，且最具價值的整合領域切入，共享雙方在研發、技術、市場客戶上的資源協同，并快速推動速贏落地，在建立良好的整合信心后逐步向生產、運營等領域拓展。企業可考慮以項目制的方式管理重點整合與戰略事項，構建綠色通道，為未來的協同機制創建樣例與模板。
同時，收購方在整合過程中還需從被收購方的角度換位思考，識別并解決一系列關鍵隱患，尤其需要保障決策過程的透明化，任命高管的授權清晰度，以及關鍵業務與運營信息的共享及時性，從而樹立雙方管理團隊對未來共同發展的信心與信任。
最后，當前的VUCA環境也給并購整合帶來了新挑戰，一方面，企業需要更為關注在整合過程中，外部環境帶來的成本上升、供應鏈中斷、現金流枯竭等額外壓力；另一方面，在跨地區、跨文化的大背景下，并購與被并購企業之間也需建立起更為快速、敏捷的信息收集、傳遞與決策機制。
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